Wer führt hier eigentlich? Über das innere Team und die Kunst der Selbstführung

Ich habe mal versucht zu zählen, wie viele verschiedene Führungskräfte in mir stecken.

Bei mir herrscht reges Treiben, oft ein wildes Durcheinander. Es gibt den Sascha, der vorwärtsdrängt und gestalten will. Den, der innehalten und zuhören möchte. Den, der Entscheidungen trifft und den, der sie im Nachhinein hinterfragt. Den Macher und den Zweifler. Den Kümmerer und den, der klare Kante zeigt.

Weshalb es für mich auch unglaublich wichtig ist, mir immer wieder Pausen und Reflexionseinheiten zu gönnen. Mein Team ist lebendig. Braucht eine gute Führung.

Und gute Führung braucht Zeit. In den Reflexionsmomenten finde ich die.

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Das innere Team: Ein Modell, das mehr erklärt als die meisten Führungsratgeber

Friedemann Schulz von Thun hat mit dem Konzept des inneren Teams etwas beschrieben, das viele Führungskräfte im Alltag spüren, aber selten benennen können: Wir sind nicht eine einzige, konsistente Person. Wir sind viele.

In uns sitzen verschiedene innere Anteile, die alle ihre eigene Stimme haben, ihre eigene Logik, ihre eigenen Bedürfnisse. Der strategische Denker. Der Empathiker. Der, der Konflikte lieber vermeidet. Der Perfektionist. Der Pragmatiker. Der, der Verantwortung übernimmt, und der, dem das manchmal zu viel wird.

Das ist keine Schwäche. Das ist menschlich.

Die Frage ist nicht, ob diese Anteile existieren. Sie tun es. Die entscheidende Frage ist: Wer hat bei Ihnen gerade das Steuer? Und ist das wirklich der Anteil, den die Situation braucht?

Wenn der lauteste Anteil übernimmt

Im Führungsalltag passiert häufig Folgendes: Ein bestimmter innerer Anteil ist besonders laut, besonders geübt, besonders vertraut. Er übernimmt das Steuer fast automatisch, ohne dass wir es bewusst entscheiden.

Für viele Führungskräfte ist das der Macher: ergebnisorientiert, schnell, lösungsfokussiert. In vielen Situationen ist genau das richtig. Aber nicht in allen.

Manchmal braucht ein Gespräch keinen Löser, sondern jemanden, der zuhört. Manchmal braucht ein Team keine neue Aufgabe, sondern Orientierung. Manchmal braucht eine Konfliktsituation nicht Tempo, sondern Verlangsamung.

Wenn wir das nicht bemerken, führen wir am Bedarf vorbei. Nicht aus bösem Willen. Sondern weil wir gar nicht registriert haben, welcher innere Anteil gerade spricht.

Die vielen Gesichter von Führung

Führung ist nicht eine Aufgabe, sondern viele. Es geht um Orientierung geben und Entscheidungen treffen. Um Menschen entwickeln und fördern. Um das Team nach außen zu vertreten und für Ressourcen zu kämpfen. Um Stabilität zu ermöglichen und gleichzeitig Veränderung zu gestalten.

All diese Aufgaben verlangen unterschiedliche innere Anteile. Der Anteil, der souverän nach außen repräsentiert, ist ein anderer als der, der im stillen Einzelgespräch echtes Interesse zeigt. Der Anteil, der in einer Krise den Kurs hält, ist ein anderer als der, der in ruhigen Phasen neue Ideen zulässt.

Was mich in der Arbeit mit Führungskräften immer wieder fasziniert:

Die Führungsaufgaben, die jemand besonders leicht erfüllt, spiegeln oft genau die inneren Anteile wider, die bei ihm besonders ausgeprägt sind. Und die Aufgaben, vor denen man zurückschreckt oder die man meidet, zeigen an, welche Anteile noch wenig Raum bekommen haben.

Das ist keine Kritik. Es ist eine Einladung zur Neugier.

Welche Führungsaufgaben fallen Ihnen leicht und natürlich?

Welche machen Sie ungern, obwohl Sie wissen, dass sie dazugehören?

Was sagt Ihnen das über Ihr inneres Team?

Selbstführung beginnt mit Innehalten

Selbstführung ist kein Konzept für Coaches und Therapeuten. Es ist die Grundvoraussetzung für wirksame Führung. Wer nicht weiß, wer in ihm gerade das Steuer hält, kann sein Verhalten nicht bewusst gestalten. Er reagiert. Er folgt dem lautesten inneren Anteil.

Die Praxis der Reflexion ist dabei kein Luxus, den man sich gönnt, wenn man Zeit hat. Sie ist das Handwerkszeug, das den Unterschied macht zwischen einer Führungskraft, die auf Situationen reagiert, und einer, die sie gestaltet.

Konkret heißt das:

sich regelmäßig fragen, welche inneren Anteile in letzter Zeit besonders präsent waren. Welche Situationen haben welche Anteile aktiviert? Welche Anteile fehlen gerade? Wessen Stimme wird zu wenig gehört?

Das sind keine großen, aufwendigen Übungen. Das sind Fragen, die man sich auf dem Weg zum nächsten Meeting stellen kann. Oder in den fünf Minuten vor einem schwierigen Gespräch.

Was Ihr Team von Ihnen erwartet, und warum Sie es oft nicht wissen

Es gibt noch eine weitere Dimension, die in den wenigsten Führungskräfteentwicklungen ausreichend Platz bekommt: die Perspektive des Teams.

Ihr Team beobachtet, welcher Ihrer inneren Anteile wann auftaucht. Es registriert, wann Sie verfügbar sind und wann nicht. Wann Sie wirklich zuhören und wann Sie bereits in Lösungsmodus sind, bevor das Problem zu Ende beschrieben wurde. Wann Sie Orientierung geben und wann Sie sich heraushalten.

Die wenigsten Teams sprechen das offen aus. Nicht weil sie es nicht wünschten. Sondern weil es selten einen geschützten Rahmen gibt, in dem das möglich ist.

Eine Methode, die ich in meiner Arbeit sehr schätze, ist die Entwicklung von Wenn-Dann-Formulierungen im Team. Das Team beschreibt, welchen inneren Anteil seiner Führungskraft es in welchen Situationen braucht. Nicht als Wunschliste, sondern als konkrete Orientierung:

Wenn wir als Team in einem komplexen Veränderungsprozess stecken, dann brauchen wir von Ihnen den Anteil, der Stabilität ausstrahlt, einordnet und Richtung gibt.

Wenn wir externe Unterstützung oder zusätzliche Ressourcen benötigen, dann erwarten wir den Anteil, der aktiv auf Stakeholder zugeht und für uns verhandelt.

Diese Art von Klarheit ist ein Geschenk in beide Richtungen. Das Team bekommt einen Rahmen, um auszudrücken, was es wirklich braucht. Und die Führungskraft bekommt ein Feedback, das weit über das übliche Jahresgespräch hinausgeht.

Wie gute Führung wirklich beginnt

Gute Führung beginnt nicht mit dem nächsten Workshop, dem nächsten Tool oder dem nächsten Buch. Sie beginnt mit einer ehrlichen Begegnung mit sich selbst.

Mit der Frage:

Wer bin ich als Führungskraft, wenn es schwierig wird? Welcher innere Anteil übernimmt, wenn der Druck steigt? Welcher zieht sich zurück, wenn Unsicherheit herrscht?

Und dann, mit einem zweiten Blick:

Was brauchen meine Menschen von mir? Welchen Anteil vermissen sie möglicherweise?

Das sind keine bequemen Fragen. Aber es sind die richtigen.

Reflexionsfragen für Sie als Führungskraft

Wenn Sie jetzt kurz innehalten möchten, hier sind ein paar Fragen, die ich Ihnen mitgeben möchte:

• Welche inneren Anteile übernehmen bei Ihnen besonders häufig das Steuer?

• Mit welchen waren Sie bisher besonders erfolgreich, und warum?

• Welchen Anteilen haben Sie bisher zu wenig Beachtung geschenkt?

• Welche Führungsaufgaben übernehmen Sie häufig und ganz natürlich?

• Welche fallen Ihnen leicht?

• Welche Führungsaufgaben machen Sie ungern, wissen aber, dass sie dazugehören?

• Warum fallen sie Ihnen schwer?

• Wie haben Sie Führung bei anderen erlebt?

• Welche inneren Anteile haben diese Menschen gezeigt, und was möchten Sie davon für sich mitnehmen?

• Wie wollen Sie zukünftig führen?

• Welche inneren Anteile möchten Sie stärken, und was brauchen Sie dafür?

Reflexionsfragen für Ihr Team

Und wenn Sie diesen Prozess gemeinsam mit Ihrem Team gehen wollen:

• Welche inneren Anteile sind uns bei unserer Führungskraft besonders wichtig?

• Welche Anteile erleben wir bei unserer Führungskraft bereits stark, welche wünschen wir uns häufiger?

• Was brauchen wir von unserer Führungskraft, damit wir uns im Team und im Unternehmen wohlfühlen?

• Was brauchen wir von unserer Führungskraft, damit wir unsere Arbeit gut machen können?

Zum Schluss

Führung ist keine Rolle, die man einmal wählt und dann behält. Sie ist ein lebendiger Prozess, der immer wieder neu verhandelt wird. Mit dem eigenen inneren Team. Und mit dem echten Team nebenan.

Wer beides im Blick hat, führt nicht nur effizienter. Er führt menschlicher.

Wenn Sie das vertiefen möchten, im eigenen Reflexionsprozess oder gemeinsam mit Ihrem Team, sprechen Sie mich gerne an.