Wollt ihr wirklich eigenverantwortliche Mitarbeitende?

Liebe Chefs: Wollt ihr wirklich eigenverantwortliche Mitarbeitende?

Oder wollt ihr Menschen, die selbstständig umsetzen, Probleme lösen und dabei möglichst wenig stören?

Das ist ein Unterschied. Und dieser Unterschied ist größer, als er auf den ersten Blick erscheint.

Viele Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende, die mitdenken. Die Verantwortung übernehmen. Die nicht wegen jeder Kleinigkeit nachfragen. Die Dinge vorantreiben, statt auf Anweisungen zu warten. Klingt gut. Und meistens ist es auch so gemeint.

Aber Eigenverantwortung beginnt nicht erst bei der Umsetzung. Sie beginnt viel früher.

Bei einer eigenen Meinung. Bei einer klaren Haltung. Bei der Bereitschaft, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen.

Und genau da wird es interessant.

Solange Eigenverantwortung bedeutet, dass Mitarbeitende Aufgaben schneller, selbstständiger und geräuschloser erledigen, ist sie willkommen. Schwierig wird es, wenn dieselben Menschen sagen:

"Das halte ich nicht für sinnvoll." "An der Stelle sehe ich ein Risiko." "Ich glaube, wir überfordern gerade das Team." "Diese Entscheidung wird in der Praxis nicht funktionieren."

Dann zeigt sich, wie ernst es eine Führungskraft mit Eigenverantwortung wirklich meint.

Denn jetzt geht es nicht mehr nur um Entlastung. Jetzt geht es um Einfluss.

Wer Eigenverantwortung will, gibt Deutungshoheit ab

Wer Eigenverantwortung will, gibt nicht nur Aufgaben ab. Er gibt auch ein Stück Deutungshoheit ab. Und das fühlt sich nicht immer angenehm an.

Plötzlich wird Widerspruch nicht als Qualitätsbeitrag erlebt, sondern als Angriff. Nicht als Mitdenken, sondern als Widerstand. Nicht als Verantwortung, sondern als Grenzüberschreitung.

Dann wird aus "Bring dich gerne ein" schnell: "So war das nicht gemeint." Oder: "Bleiben Sie bitte in Ihrem Bereich." Oder: "Das entscheiden am Ende immer noch wir."

Genau hier liegt eine der größten Selbsttäuschungen moderner Führung.

Funktionierende Menschen statt eigenverantwortliche Menschen

Viele Organisationen wollen keine wirklich eigenverantwortlichen Menschen. Sie wollen funktionierende Menschen.

Menschen, die mitdenken, aber nicht infrage stellen. Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber keine Grenzen setzen. Menschen, die Probleme lösen, aber bitte keine strukturellen Probleme sichtbar machen. Menschen, die loyal sind, aber nicht zu ehrlich.

Das kann eine Weile gutgehen. Bis im Unternehmen Ruhe einkehrt.

Nur ist Ruhe nicht immer ein Zeichen guter Führung. Manchmal ist sie nur ein Hinweis darauf, dass niemand mehr glaubt, dass Widerspruch etwas verändert.

Was ich wollte, waren Hände. Bekommen habe ich Menschen.

Henry Ford wird sinngemäß der Satz zugeschrieben: "Warum bekomme ich immer einen ganzen Menschen, wenn ich doch nur ein Paar Hände wollte?"

Das ist unbequem. Aber genau darum geht es.

Menschen bringen nicht nur Arbeitskraft mit. Sie bringen Wahrnehmung mit. Erfahrung. Werte. Grenzen. Stolz. Zweifel. Ideen. Urteilskraft.

Wer Eigenverantwortung will, bekommt nicht nur mehr Umsetzung. Er bekommt mehr Mensch. Und damit auch mehr Reibung, mehr Unterschiedlichkeit und mehr Gesprächsbedarf.

Das ist kein Fehler im System. Das ist der Preis echter Verantwortung.

Die entscheidende Frage

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie bekommen wir unsere Mitarbeitenden eigenverantwortlicher?

Die bessere Frage lautet: Wie viel Eigenverantwortung halten wir als Führung wirklich aus?

Denn eigenverantwortliche Menschen sind nicht immer bequem.

Aber funktionierende Menschen sind auf Dauer zu wenig.

Und jetzt ehrlich:

Wollt ihr Mitarbeitende, die funktionieren?

Oder Menschen, die Verantwortung übernehmen?