Freundlich ist nicht automatisch gute Führung

Gute Führung durch Freundlichkeit und Klarheit

Viele Führungskräfte verwechseln Harmonie mit Stabilität. Und zahlen dafür einen Preis, den sie oft erst dann bemerken, wenn das Team schon innerlich weg ist.

In meinen Coachings und Workshops erlebe ich es regelmäßig: Führungskräfte, die ihren Job gut machen wollen, die wertschätzend, fair und menschlich führen möchten. Und die genau deshalb unbewusst in eine Falle tappen.

Sie schlucken Dinge, die angesprochen werden müssten. Sie vertagen Gespräche, die längst fällig wären. Sie hoffen, dass sich Spannungen von selbst auflösen. Und nach außen wirkt alles ruhig. Friedlich sogar.

Teams leiden selten an zu viel Freundlichkeit. Sie leiden häufiger an fehlender Klarheit.

Was Mitarbeitende wirklich brauchen

Wenn Erwartungen nicht ausgesprochen werden, beginnt das Team zu interpretieren. Jeder zieht seine eigenen Schlüsse darüber, was gemeint ist. Was gewünscht wird. Was toleriert wird.

Das erzeugt keine Harmonie. Das erzeugt Unsicherheit.

Aus Unsicherheit entsteht schnell ein stilles Muster:

• Schwierige Gespräche werden verschoben

• Fehlverhalten wird relativiert

• Verantwortung bleibt unklar

• Konflikte sollen sich von selbst lösen

  
  

Irgendwann denken Mitarbeitende nicht mehr: Wie kann ich hier wirklich etwas bewegen? Sondern: Hauptsache, ich falle nicht auf.

Und genau dort beginnt der Rückzug.

Klarheit als Haltung, nicht als Härte

Wertschätzende Führung bedeutet nicht, alles weich zu formulieren. Manchmal ist Klarheit die respektvollste Form von Führung überhaupt.

Das heißt konkret:

• Erwartungen wirklich aussprechen

• Spannungen ansprechbar machen, bevor sie Frust werden

• Entscheidungen treffen, auch wenn sie unbequem sind

• Orientierung geben, bevor jemand anfängt zu spekulieren

  
  

Nicht laut. Nicht konfrontativ. Aber sichtbar und klar.

Viele Teams brauchen heute keine lauteren Führungskräfte. Sie brauchen präsentere.

Warum uns Führung manchmal so schwerfällt

Führung ist selten ein reines Methodenproblem. Hinter dem, was wir in schwierigen Situationen tun oder eben nicht tun, stecken fast immer persönliche Grundmuster. Dinge, die wir über uns selbst oft gar nicht bewusst kennen.

Genau deshalb arbeite ich in der Führungskräfteentwicklung unter anderem mit dem

Riemann-Thomann-Modell.

Es beschreibt vier psychologische Grundstrebungen:

• Nähe: Verbindung, Zugehörigkeit, Harmonie

• Distanz: Eigenständigkeit, Sachlichkeit, Autonomie

• Dauer: Stabilität, Verlässlichkeit, Struktur

• Wechsel: Veränderung, Dynamik, Neues

  
  

Jede Führungskraft trägt eigene Präferenzen in sich. Und genau diese beeinflussen, wie sie kommuniziert, entscheidet, auf Konflikte reagiert und mit dem Team zusammenarbeitet.

Keine dieser Strebungen ist falsch. Schwierig wird es erst dann, wenn wir unsere eigenen Muster nicht kennen. Denn dann wird aus einer Stärke schnell eine Übertreibung.

Ein erster Einstieg: der Riemann-Thomann-Check

Wenn Sie einen ersten Eindruck davon bekommen möchten, welche Grundstrebungen Ihr Führungsverhalten prägen, können Sie meinen digitalen Riemann-Thomann-Check ausprobieren.

Der Check ist bewusst niedrigschwellig gehalten. Ohne psychologischen Fachjargon. Er erklärt nicht die ganze Persönlichkeit und er soll das auch gar nicht. Aber er kann erste Muster sichtbar machen und typische Dynamiken besser einordnen lassen.

Viele Führungskräfte erleben dabei echte Aha-Momente. Vor allem dann, wenn plötzlich verständlich wird, warum bestimmte Situationen immer wieder Kraft kosten. Oder warum die Zusammenarbeit mit manchen Menschen so leicht geht und mit anderen dauerhaft anstrengend bleibt.

Und wenn Sie tiefer einsteigen möchten?

Der Check ist ein Einstieg. Wer das Thema Führung, Persönlichkeit und Zusammenarbeit wirklich vertiefen möchte, arbeitet mit mir im Coaching oder im Workshop-Format. In Hamburg oder online. Ohne Schubladen. Ohne Schablonen. Aber mit dem, was wirklich trägt.

Melden Sie sich gern direkt unter hello@brink-btc.de.