Wie gut können Sie Kritik annehmen, um die Sie nicht gebeten haben?

„Ich bin da völlig offen.“ Diesen Satz sagen Führungskräfte über sich selbst. Ihre Teams sagen ihn selten über sie.

Feedback annehmen: Der Schlüssel zur Entwicklung

Über das Geben von Feedback ist alles gesagt. Es gibt Regeln, Leitfäden, Trainings und Kartensets mit Gesprächsformulierungen. Über das Annehmen redet fast niemand. Dabei kippt genau dort die Sache.

Ich erlebe das in Trainings regelmäßig. Eine Gruppe übt Feedbackgespräche. Alle formulieren sauber in der Ich-Form, alles läuft. Und dann sagt jemand einen Satz, der wirklich trifft. Ab diesem Moment ist die Übung vorbei und das echte Verhalten da. Der andere ordnet ein. Er erklärt den Kontext. Er sagt: „Ja, aber das war damals so, weil ...“

Ein Beispiel aus dem Sommer: Ich saß mit einem Vertriebsleiter zusammen und gab ihm zurück, was aus seinem Team gekommen war. Es fehlen Standards. Verbindliche Absprachen für die Zusammenarbeit.

Die Antwort kam schnell. Dafür sei jetzt keine Zeit. Es brauche jetzt konkrete Schritte, damit sich endlich etwas bewegt. Und er wisse schon, was Priorität hat.

Drei Sätze, und die Tür war zu. Kein lautes Wort, keine Rechtfertigung im klassischen Sinn. Der Einwand wurde gar nicht bestritten, er wurde nach hinten geschoben. Beschäftigt hat mich der letzte Teil. Ich weiß schon, was Priorität hat. Darin steckt auch: Ihr wisst es nicht.

Das Unangenehme daran ist, dass die Standards, die sein Team wollte, genau der konkrete Schritt gewesen wären, den er eingefordert hat.

Feedback haben Sie bestellt. Kritik nicht.

Das Magazin Neue Narrative macht eine Unterscheidung, die ich hilfreich finde. Eine negative Rückmeldung, um die Sie gebeten haben, ist Feedback. Dieselbe Rückmeldung ohne Aufforderung ist Kritik. Der Inhalt kann Wort für Wort derselbe sein. Die Wirkung ist es nie.

Damit lässt sich ein verbreiteter Irrtum erklären. Viele Führungskräfte halten sich für kritikfähig, weil sie im Jahresgespräch souverän mit Rückmeldungen umgehen. Dort haben sie den Rahmen gesetzt, den Zeitpunkt bestimmt und innerlich die Tür geöffnet. Nichts davon gilt, wenn eine Mitarbeiterin sie am Dienstag um 16 Uhr im Flur anspricht.

Warum der Moment fast immer der falsche ist

Neue Narrative nennt ein Beispiel, das jeder kennt. Sie halten eine Präsentation, kommen mit Adrenalin im Blut vom Platz, und dann sagt Ihnen jemand, an ein paar Stellen hätten Sie freier sprechen können. Richtig zuhören können Sie in diesem Zustand nicht.

Dazu kommt die Beziehung zu der Person, die etwas sagt. Und die Frage, ob die Kritik überhaupt der Sache gilt oder ob gerade jemand seine Position sortiert. Beides gehört zur Einschätzung dazu. Nur lässt sich beides schlecht in den zwölf Sekunden klären, die Sie sich normalerweise für Ihre Reaktion nehmen.

Welches Ohr zuerst anspringt

Hier hilft mir Schulz von Thun mehr als jedes Kritik-Modell. „Die Folien waren ganz schön voll“ enthält vier Botschaften gleichzeitig. Eine Sachinformation über die Folien. Eine Beziehungsbotschaft, die lauten kann: Du überforderst uns. Einen Appell: Mach es nächstes Mal anders. Und eine Selbstkundgabe: Ich bin nicht mitgekommen.

Wer sofort in die Rechtfertigung geht, hat auf dem Beziehungsohr gehört. Das ist keine Charakterschwäche, das passiert schnell und meistens unbemerkt. Interessant wird es bei der Frage, welches Ohr bei Ihnen zuerst anspringt und ob Sie das rechtzeitig merken.

Die praktische Konsequenz ist unspektakulär: nachfragen. Nicht, um Zeit zu gewinnen, sondern weil Sie die Kritik sonst selbst mit Bedeutung füllen. Und meistens fällt diese Bedeutung härter aus als das, was der andere gemeint hat.

Manche Menschen trifft Kritik härter, und das hat System

In der Motivarbeit mit dem Reiss Profile oder ID37 sehe ich das regelmäßig. Wer ein hoch ausgeprägtes Anerkennungsmotiv hat, hört in einem Hinweis auf sein Verhalten ein Urteil über seine Person. Wer beim Status weit oben liegt, für den ist weniger der Inhalt das Problem als die Tatsache, dass drei Kollegen danebenstehen. Und wer im Wettkampfmotiv hoch liegt, kontert, bevor er nachgedacht hat.

Das ist keine Ausrede. Es ist der Unterschied zwischen einem Reflex, für den Sie sich abends schämen, und einem Reflex, den Sie kommen sehen und einplanen können.

Bei manchen reicht eine hochgezogene Augenbraue

Eine Freundin hat vor Kurzem für sich erkannt, dass sie hochsensibel ist. Sie beschreibt das so: Sie braucht kein kritisches Wort. Es reicht, wenn im Meeting jemand kurz eine Augenbraue hebt. Dann weiß sie schon, dass etwas nicht in Ordnung war, und arbeitet den Rest des Tages daran.

Dahinter steckt ein erforschtes Persönlichkeitsmerkmal. Die amerikanische Psychologin Elaine Aron hat es seit Anfang der 1990er Jahre untersucht und Sensory Processing Sensitivity genannt. 1997 erschien die erste Fachpublikation zusammen mit Arthur Aron, dazu eine Skala zur Selbsteinschätzung. Lange war von 15 bis 20 Prozent der Bevölkerung die Rede. Aron selbst spricht heute von 20 bis 30 Prozent. Zu viele Menschen für eine Störung, zu wenige, um von den anderen selbstverständlich mitgedacht zu werden.

Im Kern geht es weniger um Zartheit als um die Tiefe der Verarbeitung. Reize werden gründlicher verarbeitet, auch die feinen sozialen: ein Zögern, ein Blick, eine Stimmung im Raum. Die Forschung beschreibt außerdem, dass sensiblere Menschen stärker auf ihre Umgebung reagieren, in beide Richtungen. Schlechte Bedingungen belasten sie mehr, gute wirken bei ihnen tiefer.

Für Sie als Führungskraft hat das eine unbequeme Konsequenz. In jedem größeren Team sitzt statistisch mindestens eine Person, für die Ihr Gesicht Teil der Rückmeldung ist. Sie müssen deswegen nicht anfangen, Ihre Mimik zu kontrollieren. Das würde ohnehin schiefgehen. Aber Sie sollten damit rechnen, dass eine hochgezogene Augenbraue am Dienstag bis Freitag nachwirkt, wenn sie unkommentiert bleibt. Ein Satz reicht oft: „Das eben hatte nichts mit Ihnen zu tun.“

Und noch etwas gehört dazu. Hochsensibilität ist keine Diagnose und keine Störung, sondern eine Selbsteinschätzung auf Basis eines Fragebogens. Sie erklärt eine Reaktion. Sie entbindet niemanden davon, mit dieser Reaktion umzugehen.

Sechs Baustellen, an denen Sie allein arbeiten können

Neue Narrative schlägt sechs Felder vor, die Kritikfähigkeit ausmachen: Akzeptanz, Perspektivenübernahme, Selbstwert, Kooperation, Konfliktbereitschaft und Gelassenheit. Der Vorschlag dazu gefällt mir, weil er klein ist. Sie bewerten sich auf allen sechs, nehmen sich die beiden schlechtesten vor und lassen den Rest liegen.

Ein Satz aus dem Bereich Selbstwert ist mir hängen geblieben. Kritik ist eine Meinung zu Ihrem Verhalten bei der Arbeit. Über Sie als Person und über Ihre Fähigkeiten insgesamt sagt sie wenig aus. Das klingt banal. Probieren Sie es aus, wenn es das nächste Mal wehtut.

Und was macht das mit Ihrem Team?

Im vorigen Führungsimpuls ging es um Teams, die aufhören mitzudenken. Der Zusammenhang ist enger, als er aussieht. Ein Team beobachtet sehr genau, was mit unbequemen Rückmeldungen passiert. Wenn die Chefin zweimal erklärt hat, warum der Einwand nicht stimmt, kommt der dritte Einwand nicht mehr. Niemand kündigt das an, es hört einfach auf.

Neue Narrative empfiehlt dafür eine Kritik-Routine: einmal pro Woche 30 Minuten mit einer Kollegin oder einem Kollegen, jeweils drei vorbereitete Kritikpunkte, danach eine gemeinsame Reflexion darüber, wie kompetent Sie reagiert haben. Ich halte den Vorschlag für gut und den Aufwand für hoch. Vier Wochen reichen als Anfang.

Drei Fragen für Ihre nächste ruhige halbe Stunde

Wann hat mir zuletzt jemand etwas Unangenehmes gesagt, ohne dass ich vorher danach gefragt hatte?

Was war mein erster Impuls, und wie viel davon habe ich gezeigt?

Wer in meinem Team sagt mir nichts mehr, und seit wann?

Wenn Ihnen bei der dritten Frage niemand einfällt, kann das zwei Dinge bedeuten. Entweder läuft es gut. Oder Sie sind schon eine Weile die Letzte, die es erfährt. Den Unterschied merken Sie nicht an sich selbst. Sie müssten jemanden fragen.

Dieser Führungsimpuls zum Mitnehmen

Zu diesem Thema gibt es ein Workbook für Ihre Führungsarbeit. Mit der Vier-Ohren-Rekonstruktion einer echten Kritiksituation, dem Selbstcheck auf sechs Achsen und einer Übungssequenz für Ihr Team, die Sie so moderieren können. Kostenfrei zum Download.

Alle Arbeitsblätter zum Nachbauen finden Sie hier: Workbook: Kritik annehmen

Quellen

Paul Fenski, Input-Geberin Sofie Oberender: So verbesserst du deine Kritikfähigkeit. Neue Narrative, Magazin. *neuenarrative.de

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen. Rowohlt, Reinbek.

Elaine N. Aron und Arthur Aron: Sensory-Processing Sensitivity and Its Relation to Introversion and Emotionality. Journal of Personality and Social Psychology, 73(2), 1997, 345 bis 368.

Elaine Aron, offizielle Website mit Selbsttest und Forschungsüberblick: *hsperson.com

Fazit: Die Bedeutung von Feedback annehmen

Das Annehmen von Feedback ist eine entscheidende Fähigkeit für jede Führungskraft. Es ist nicht nur eine Frage des persönlichen Wachstums, sondern auch der Teamentwicklung. Wenn Sie lernen, konstruktive Kritik anzunehmen, schaffen Sie ein Umfeld, in dem Offenheit und Zusammenarbeit gedeihen können.

Denken Sie daran, dass Feedback nicht immer angenehm ist. Es kann schmerzhaft sein, aber es ist auch eine Chance zur Verbesserung. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um Ihre Kritikfähigkeit zu stärken. Ihre Teams werden es Ihnen danken.