Welche Rolle haben Sie hier eigentlich?

FÜHRUNG & HALTUNG

Sascha Führungsrolle klären und stärken

Viele Führungskräfte scheitern nicht an fehlendem Wissen. Sie scheitern daran, dass ihre Rolle unscharf geworden ist. Über eine Frage, die schlicht klingt und alles verändert.

FÜR EILIGE

Führungsrolle klären heißt: verstehen, wofür ich wirklich da bin, welche Erwartungen auf mich wirken und wie ich Orientierung gebe.

Das ist mehr als eine Stellenbeschreibung. Es geht um Auftrag, Haltung, Grenzen und Wirkung.

Eine geklärte Rolle entlastet. Die Führungskraft selbst und die Menschen, die sich an ihr orientieren.

Eine Führungskraft sitzt im Coaching und sagt:

„Ich weiß manchmal gar nicht mehr, was eigentlich von mir erwartet wird.

Ich soll nahbar sein, aber auch klare Ansagen machen. Ich soll mein Team schützen, aber gleichzeitig Leistung einfordern. Ich soll eigenständig führen, aber vieles ist längst entschieden."

Genau an dieser Stelle beginnt Führungsarbeit oft wirklich. Nicht bei der nächsten Methode. Sondern bei der Frage: Welche Rolle habe ich hier eigentlich?

Das klingt schlicht. Fast banal. Ist es aber nicht. Denn viele Führungskräfte sind gleichzeitig Fachkraft, Entscheiderin, Kümmerer, Konfliktmoderatorin, Übersetzer der Geschäftsführung, Schutzschild fürs Team und manchmal auch Blitzableiter.

Und dann wundern wir uns, dass Führung anstrengend wird.

Mehr als eine Stellenbeschreibung

Viele Organisationen glauben, eine Führungsrolle sei geklärt, wenn es eine Stellenbeschreibung gibt. Dort steht, wer an wen berichtet und welche Aufgaben dazugehören. Das ist wichtig.

Aber es reicht nicht.

Denn eine Rolle besteht aus mehr als der Position im Organigramm.

Da ist der Auftrag: Wofür bin ich wirklich da?

Da sind die Erwartungen: von oben, vom Team, von Kunden und nicht zuletzt von mir selbst.

Da ist meine Haltung: Was fällt mir leicht? Was vermeide ich? Was triggert mich?

Und da ist die Wirkung: das, was bei anderen tatsächlich ankommt.

Menschen arbeiten nicht mit Organigrammen. Sie arbeiten mit Verhalten, Reaktionen und unausgesprochenen Annahmen.

Menschen folgen nicht der Stellenbeschreibung. Sie orientieren sich an der Klarheit, die eine Führungskraft ausstrahlt. SASCHA BRINK | BR!NK – FOKUSMENSCH

Führung im Nebel

Unklare Führungsrollen wirken selten spektakulär. Sie zeigen sich schleichend.

Eine Führungskraft entscheidet nicht, weil sie niemanden vor den Kopf stoßen möchte.

Ein Team wartet ab, weil unklar ist, wer wofür verantwortlich ist.

Konflikte werden freundlich umkurvt, bis sie als „zwischenmenschliches Problem" eskalieren. Und die Führungskraft arbeitet immer mehr selbst, weil Delegation unsicher geworden ist.

Ich nenne das: Führung im Nebel. Alle bewegen sich. Alle sind beschäftigt. Aber niemand sieht, wer welchen Beitrag leisten soll.

Drei Muster begegnen mir in meiner Arbeit besonders häufig.

Die Harmoniefalle

Die Führungskraft möchte ein gutes Miteinander. Das ist ehrenwert. Aber weil sie ihre Rolle nicht klar genug von Freundlichkeit unterscheidet, vermeidet sie notwendige Klarheit. Erwartungen werden weich formuliert. Kritische Rückmeldungen kommen zu spät. Das Team erlebt sie als nett. Aber nicht als orientierend.

Der Fachkraft-Reflex

Unter Druck geht die Führungskraft zurück in das, was sie sicher kann: selbst machen, selbst lösen, selbst retten. Kurzfristig hilft das. Langfristig lernt das Team: Wenn es schwierig wird, übernimmt der Chef. Verantwortung bleibt dann nicht dort, wo sie wachsen müsste.

Die Sandwich-Erschöpfung

Die Geschäftsführung erwartet Umsetzung. Das Team erwartet Schutz. Kolleginnen erwarten Abstimmung. Kunden erwarten Qualität. Ohne geklärte Rolle wird daraus ein innerer Dauerlärm.

Persönlichkeit erklärt nicht alles

Viele Führungskräfte suchen die Lösung zunächst bei sich selbst.

Bin ich zu harmoniebedürftig? Zu direkt? Zu kontrollierend?

Diese Fragen können hilfreich sein. Aber sie greifen zu kurz. Persönlichkeit erklärt Präferenzen. Sie erklärt nicht automatisch Rolle, Auftrag und Kontext.

Das Riemann-Thomann-Modell kann sichtbar machen, ob jemand eher Nähe, Distanz, Dauer oder Wechsel bevorzugt. Schulz von Thuns Inneres Team kann klären, welche inneren Stimmen miteinander ringen. Beides nutze ich in meiner Arbeit.

Aber die entscheidende Führungsfrage lautet nicht nur: Wie bin ich?

Sondern auch: Was braucht diese Rolle von mir, in diesem Kontext, mit diesen Menschen, zu diesem Zeitpunkt?

Das ist ein Unterschied. Eine Führungskraft darf warmherzig sein und trotzdem entscheiden.

Sie darf beteiligen und trotzdem Grenzen setzen. Sie darf zweifeln und trotzdem Orientierung geben.

Die Gebrauchsanweisung für die eigene Rolle

Wie wird eine Rolle im Alltag greifbar? Indem die Führungskraft sie übersetzen kann.

Für sich selbst und für andere. Ich nenne das die persönliche Gebrauchsanweisung.

Wer den Gedanken kennt: Im Beitrag „Erst ich. Dann du." habe ich beschrieben, wie Selbstwahrnehmung zum Führungsinstrument wird.

Hier geht es um den nächsten Schritt: die Rolle.

Nicht im Sinne von: „So bin ich nun mal, nehmt Rücksicht."

Sondern im Sinne von: „So werde ich wirksam. Das könnt ihr von mir erwarten.

Hier liegen meine Stärken. Hier muss ich aufpassen. Und hier braucht es klare Absprachen."

Ein paar Fragen, die dabei helfen:

Was ist meine Aufgabe? Und was gehört ausdrücklich nicht zu mir?

Wie reagiere ich unter Druck? Und was braucht mein Team dann von mir?

Welche Gespräche vermeide ich? Und was kostet mich das?

Das klingt einfach. Aber genau hier entsteht oft die Klarheit, die im Führungsalltag fehlt.

Was sich verändert, wenn Führung klarer wird

Teams brauchen keine perfekten Führungskräfte. Das ist eine gute Nachricht.

Teams brauchen Menschen, die verlässlich Orientierung geben. Die sagen können, was gilt.

Die zuhören, ohne sich aufzulösen. Die entscheiden, ohne andere kleinzumachen.

Die Verantwortung übernehmen, ohne alles an sich zu reißen.

Eine geklärte Führungsrolle zeigt sich im Alltag. Erwartungen werden verständlicher.

Konflikte werden früher angesprochen. Beteiligung wird ehrlicher. Grenzen werden bewusster gesetzt. Das klingt unspektakulär. Ist aber hochwirksam.

Denn wenn Führung unklar bleibt, verlassen Menschen nicht sofort das Unternehmen.

Oft bleiben sie körperlich da und ziehen sich innerlich zurück. Sie machen ihren Job.

Aber sie bringen weniger Initiative, weniger Offenheit, weniger Mitdenken ein.

Und dann wundern sich Organisationen, warum so viel Energie verloren geht.

Rollenklärung ist kein Reparaturprogramm

Coaching zur Führungsrolle ist nichts für Menschen, die Führung „nicht können".

Es ist ein Reflexionsraum für Menschen, die ihre Rolle bewusster, wirksamer und stimmiger ausfüllen wollen.

Mit Abstand. Mit einem klaren Gegenüber. Mit fachlichem Fundament. Und mit dem Anspruch, dass am Ende nicht nur ein guter Gedanke entsteht, sondern eine andere Wirksamkeit im Alltag.

Denn es reicht nicht, über Führung nachzudenken. Man muss sie anschließend auch anders machen können.

Führungsrolle klären heißt nicht, sich eine Rolle überzustülpen. Es heißt, die vorhandene Führungskraft klarer freizulegen.

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Weiterlesen. Kurz und knackig.

Gallup Engagement Index Deutschland Der jährliche Realitätscheck zur emotionalen Bindung in deutschen Unternehmen. Ernüchternd. Und genau deshalb lesenswert für alle, die Führung als Orientierungsaufgabe verstehen.

INQA: Führung und Eigenverantwortung Praxisnaher Einstieg aus dem deutschsprachigen Raum. Gut für alle, die Führung nicht als Methode betrachten, sondern als Kulturfrage.

BAuA: Führung und psychische Gesundheit Zeigt, dass die Verfassung von Führungskräften direkt auf ihre Teams wirkt. Wer führt, wirkt. Auch dann, wenn er nichts sagt.

Vertiefen. Für mehr Zeit.

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden Der Klassiker. Besonders das Innere Team bleibt für Rollenklärung enorm praxisnah: Welche Stimmen ringen in mir, wenn ich führe?

Riemann-Thomann-Modell Eine Reflexionsfolie für die eigenen Führungspräferenzen. Nähe, Distanz, Dauer, Wechsel. Wer seine Grundausrichtung kennt, versteht seine Reibungspunkte.

Amy Edmondson: Psychologische Sicherheit Grundlegend für die Frage, warum Teams Offenheit und klare Führung gleichzeitig brauchen. Kein Widerspruch. Eine Bedingung.

Ruth Cohn: Themenzentrierte Interaktion Ein starker Kompass, weil sie Person, Gruppe, Aufgabe und Umfeld zusammendenkt. Genau das, was Rollenklärung im Kern ist.