Wen haben Sie noch nicht gefragt?

saschabrink
13. Juni
4 Min. Lesezeit

Der teuerste Berater sitzt oft schon im Team. Nur fragt ihn niemand.

Wann haben Sie zuletzt jemanden im Unternehmen um Rat gefragt, der laut Organigramm eigentlich nichts dazu zu sagen hat? Eine Aushilfe. Einen Minijobber. Jemanden aus einer anderen Abteilung. Jemanden, dessen Stellenbeschreibung strategische Impulse gar nicht vorsieht.

Falls Ihre Antwort länger zurückliegt, sind Sie damit nicht allein. Dabei lohnt sich genau dort oft der Blick. Denn einer der teuersten Fehler in Unternehmen besteht nicht darin, zu wenig Wissen zu haben. Er besteht darin, vorhandenes Wissen nicht zu nutzen.

Eine Begegnung, die hängenbleibt

Vor einiger Zeit saß ich mit einem Mitarbeiter bei einem Kaffee. Er arbeitete auf Minijob-Basis. Auf den ersten Blick ein ganz normaler Mitarbeiter. Auf den zweiten Blick ein Mensch mit jahrzehntelanger Berufserfahrung, eigener Selbstständigkeit und internationalen Projekten, die ihn regelmäßig bis nach Indien führten.

Im Gespräch schilderte er sehr präzise Beobachtungen. Über Abläufe. Über Kundenverhalten. Über Herausforderungen im Unternehmen. Nichts davon klang nach Nörgelei. Es waren kluge, differenzierte, konstruktive Hinweise.

Also fragte ich ihn: Hat eigentlich schon einmal jemand mit Ihnen über Ihre Beobachtungen gesprochen? Er schüttelte den Kopf.

Später fragte ich die zuständige Führungskraft, ob sie sich regelmäßig Feedback von ihm einhole.

Die Antwort kam schnell:

Er ist ja nur Minijobber. Eine Führungskraft, die es nicht böse meinte

Dieser Satz blieb hängen. Nicht wegen der Person. Sondern wegen des Denkens dahinter. Denn die eigentliche Frage lautet: Wie viel Wissen bleibt in Unternehmen ungenutzt, weil die falschen Menschen gefragt werden?

Das teuerste Wissen ist ungenutztes Wissen

Unternehmen investieren jedes Jahr erhebliche Summen in Strategieworkshops, Beratungsprojekte und Veränderungsprozesse. Das ist oft sinnvoll. Der Blick von außen eröffnet wertvolle Perspektiven.

Und gleichzeitig erlebe ich immer wieder Situationen, in denen ein Teil der Antworten längst vorhanden ist. Bei den Menschen, die täglich mit Kunden sprechen. Bei den Mitarbeitenden,

die Prozesse erleben. Bei den Kolleginnen und Kollegen, die Probleme früh erkennen, lange bevor sie in Kennzahlen sichtbar werden.

Die Erfahrung ist da. Das Wissen ist da. Die Beobachtungen sind da. Aber niemand fragt.

Und genau deshalb bezahlen Unternehmen häufig zweimal. Einmal für das Wissen, das bereits auf der Gehaltsliste steht. Und ein zweites Mal für die Suche nach Antworten, die längst im Haus sind.

Das Muster wiederholt sich überall. Ein studierter Fotograf arbeitet im Vertrieb und wird nie gefragt, wenn es um Bildsprache geht. Eine ehemalige Projektleiterin sitzt im Kundenservice und wird nie in Verbesserungsprojekte eingebunden. Die Organisation sieht die Rolle.

Nicht den Menschen.

Warum Führungskräfte oft nicht fragen

Die Gründe sind selten böse Absicht. Oft höre ich Sätze wie:

Wenn wir fragen, entstehen Erwartungen, die wir vielleicht gar nicht erfüllen können.

Oder: Dann bekommen wir nur noch mehr Probleme auf den Tisch.

Oder: Dafür fehlt uns gerade die Zeit.

Dahinter steckt eine verständliche Sorge. Wer fragt, bekommt Antworten. Und Antworten können unbequem sein. Sie machen blinde Flecken sichtbar. Sie stellen Entscheidungen infrage. Sie zeigen Veränderungsbedarf auf.

Manchmal steckt aber noch etwas Tieferes dahinter. Viele Führungskräfte haben gelernt, dass ihre Aufgabe darin besteht, Antworten zu liefern. Orientierung zu geben. Sicherheit zu vermitteln.

Die Folge: Fragen wird unbewusst als Risiko erlebt. Denn jede Frage birgt die Möglichkeit, dass jemand anderes eine bessere Idee hat.

Doch genau darin liegt die Stärke moderner Führung. Nicht alles selbst zu wissen.

Sondern Wissen sichtbar zu machen.

Was die Forschung dazu sagt

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson beschäftigt sich seit Jahren mit psychologischer Sicherheit. Ihre Forschung zeigt: Teams lernen erfolgreicher, erkennen Probleme früher und treffen bessere Entscheidungen, wenn Menschen ihre Beobachtungen offen äußern können. Entscheidend ist die Erfahrung, dass die eigene Stimme zählt.

Auch Gallup kommt seit Jahren zu einem ähnlichen Ergebnis. Eine der zentralen Fragen ihres Engagement-Modells lautet schlicht: Scheint meine Meinung bei der Arbeit zu zählen?

Nicht ohne Grund. Wer gehört wird, übernimmt eher Verantwortung. Wer dauerhaft überhört wird, zieht sich irgendwann zurück. Nicht laut. Nicht sichtbar. Aber wirksam.

Beteiligung ist nicht Mitbestimmung über alles

Hier entsteht oft ein Missverständnis. Beteiligung bedeutet nicht, jede Idee umzusetzen.

Sie bedeutet nicht, jede Entscheidung gemeinsam zu treffen. Und sie bedeutet schon gar nicht, Führung abzugeben.

Beteiligung beginnt viel früher. Sie beginnt mit echter Neugier.

Mit der Bereitschaft zu fragen:

Was sehen Sie, was wir möglicherweise übersehen?

Welche Beobachtungen machen Sie?

Was würden Sie an meiner Stelle anders machen?

Allein diese Fragen verändern etwas. Menschen erleben, dass ihre Erfahrung willkommen ist.

Das stärkt die Qualität der Entscheidungen. Und es stärkt die Beziehung zwischen Führungskraft und Team.

Beteiligung scheitert selten an Methoden

Interessanterweise scheitert Beteiligung fast nie an fehlenden Werkzeugen.

Sie scheitert häufig an Selbstführung.

Kann ich Kritik aushalten?

Kann ich zuhören, ohne sofort zu erklären?

Kann ich akzeptieren, dass gute Ideen auch von anderen kommen?

Kann ich Nichtwissen zulassen, ohne mich inkompetent zu fühlen?

Diese Fragen haben wenig mit Führungstechniken zu tun. Sie haben viel mit Selbstkenntnis zu tun. Deshalb beginnt wirksame Führung nicht bei Gesprächsleitfäden. Sie beginnt bei der eigenen Gebrauchsanweisung. Wer sich selbst besser versteht, kann neugieriger führen, entspannter zuhören und andere leichter beteiligen. Und entdeckt dabei häufig Potenziale, die vorher unsichtbar waren.

Zum Mitnehmen

Vielleicht sitzt der nächste wertvolle Impuls nicht im nächsten Strategie-Workshop. Vielleicht sitzt er bereits in Ihrem Team. Vielleicht berät er gerade Kunden. Vielleicht arbeitet er auf Minijob-Basis. Vielleicht wurde er bisher einfach nicht gefragt.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wer hat die Antwort?

Sondern: Wen übersehen wir gerade?

Für Eilige

Amy Edmondson, psychologische Sicherheit. Teams werden erfolgreicher, wenn Menschen ihre Beobachtungen offen teilen können.

Gallup Engagement Index. Die Bedeutung der einen Frage: Scheint meine Meinung bei der Arbeit zu zählen?

Frage für die nächste Teambesprechung. Was sehen wir gerade nicht, das wir sehen sollten?

Zum Vertiefen: Amy Edmondson, The Fearless Organization. Patrick Lencioni, Die fünf Dysfunktionen eines Teams. Frederic Laloux, Reinventing Organizations.